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Chiunque viva in azienda si rende conto che l’organizzazione è l’elemento primario che la costituisce. Quando parliamo di organizzazione non ci riferiamo alla semplice somma delle persone che la compongono, ma comprendiamo soprattutto le attività che svolgono insieme, le loro “comunicazioni”. Nonostante questa definizione abbia un solido fondamento, ne abbiamo preso tutti drammaticamente coscienza proprio in questo lungo periodo di pandemia quando, soprattutto nei periodi di lockdown stretto, l’impossibilità di comunicare efficacemente in presenza ha ridotto, e in alcuni casi addirittura annullato, l’esistenza dell’organizzazione e quindi dell’azienda stessa.

Operatività: vita dell’azienda

Le continue e quotidiane attività delle organizzazioni costituiscono la loro “operatività”. Grazie a queste l’organizzazione può assicurare la sua esistenza riuscendo a dialogare con l’ambiente multiforme che la circonda, costituito da clienti, fornitori, soggetti finanziari, amministrazioni, e tanti altri a cui viene in genere attribuito il nome di “stakeholder”. Le operazioni dell’organizzazione sono definite in maniera esplicita dalle procedure ma anche attuate attraverso mediazione delle prassi consolidate, la cultura aziendale, le decisioni prese al momento. Di fatto quindi le operazioni vengono eseguite dall’organizzazione in modo “elastico”, cercando di trovare sempre il compromesso tra le procedure che si è data e le esigenze sempre cangianti dell’ambiente (l’insieme degli stakeholder).

Tale elasticità, esercitata in modo non prevedibile a priori e con vari gradi di libertà, fa emergere una caratteristica poco considerata dell’organizzazione: essa ha “vita propria” rendendola impossibile da descrivere e “gestire”, a meno di grossolane, parziali e per questo pericolose approssimazioni, come “macchina” rigidamente definita dagli assunti di progettazione. Questo non significa che non vi siano regole (o le procedure prima citate), ma esse sono principalmente un riferimento, dal quale non discostarsi troppo nel cercare di adeguarsi alle richieste ambientali. Troppa rigidità operativa, infatti, porterebbe col tempo ad una perdita di senso totale dell’organizzazione rispetto agli stakeholder (morte del sistema che nel caso aziendale è il fallimento).
È noto infatti che il miglior modo per bloccare un’azienda è attenersi strettamente alle procedure. Troppa flessibilità, rispetto alle strutture, invece la condurrebbe a una dissoluzione in mille parti facendo perdere di significato l’organizzazione e la sua funzionalità come unità, nella sua interezza, e conducendola, anche in questo caso, al fallimento per disgregazione.

Il ruolo della Strategia

Come abbiamo detto, se l’operatività consente all’azienda di esistere, e quindi di andare avanti, questa non può essere lasciata totalmente fuori controllo col rischio di incorrere nei due estremi di cui abbiamo appena parlato.. L’organizzazione è certamente capace di flessibilità nelle sue operazioni ma non al punto di cambiare radicalmente le sue operazioni. Ecco che nasce allora la necessità di effettuare, con una certa periodicità, un’ulteriore attività che, anche se in un primo momento è distaccata dall’operatività, poi ricadrà su di essa per modificarla: la Progettazione Strategica.

Con questo termine si indica il processo con il quale l’organizzazione guarda l’ambiente, secondo le sue possibilità, e decide come modificare le sue operazioni per meglio dialogare con esso. O, nei casi più ambiziosi, addirittura come modificarsi per sollecitare l’ambiente e fare emergere una configurazione totalmente nuova, prima inesistente (il caso dell’Iphone, ma anche di Nespresso, Tesla, Uber e tanti altri più piccoli, ma non per questo meno importanti, anche in Italia). Il risultato di questa progettazione è la Strategia dell’azienda che, tipicamente, viene descritta in un documento chiamato Business Plan

Passiamo alla pratica: Strategy Execution e trasformazione dei progetti

La Strategia dell’azienda, così definita, è allora un progetto di come si vorrebbe fosse l’organizzazione per meglio prosperare nel suo ambiente (o come fare emergere un ambiente dove prosperare meglio).
Detto in altro modo, la Strategia è il progetto di un nuovo modo di operare nell’ambiente che circonda l’organizzazione. 

La Strategia allora, come tutti i progetti, va realizzata. L’attività di realizzazione della Strategia va sotto il nome di Strategy Execution, termine che descrive sia il piano esecutivo della strategia che la sua stessa esecuzione. La Strategy Execution, che porterà ad una Trasformazione dei Processi,  è parte integrante di una Strategia aziendale e, come tale, deve essere presente in un Business Plan.
Una Strategia senza un piano per “metterla a terra” è un vuoto esercizio intellettuale.
Un Business Plan senza una descrizione della Strategia è una lista di obiettivi da raggiungere, un nome improprio per un documento che descrive l’avanzamento operativo desiderato all’interno della stessa Strategia di prima, che sia stata precedentemente esplicitata o meno.

Quali sono le difficoltà reali che possono emergere?

Modifica dell’operatività

La Strategia Execution è principalmente un disegno organizzativo (l’organizzazione esiste perchè opera in un certo modo) e implica una modifica dell’operatività a partire dalle strutture, esplicite o meno, all’interno delle quali si muove. L’operatività è l’essenza dell’organizzazione, e dunque modificarla significa nei fatti “cambiare” l’organizzazione, attraverso la Trasformazione dei Processi. Essendo l’organizzazione dotata necessariamente di vita propria, tale processo non è eseguibile in modo meccanico, deterministico ed etero-diretto ma va effettuato tenendo conto della sua autonomia.

Operare “a cuore aperto”

La Strategy Execution ricade sull’operatività dell’organizzazione che, per mantenere in vita l’azienda, non può essere interrotta. E’ una sorta di “operazione a cuore aperto”: modifiche sul cuore mentre il cuore continua a battere. Certamente lo sforzo è duplice, ma il beneficio sarà quello, una volta completata l’operazione, di “funzionare” meglio.
Nell’ambito organizzativo tutto questo comporta oneri aggiuntivi che vanno conosciuti, compresi e gestiti per il successo dell’execution, anche con modifiche del piano operativo stesso o, addirittura, della Strategia che lo ha ispirato. A tal proposito la Strategy Execution può essere vista a tutti gli effetti anche come un meccanismo di feedback sulla fattibilità e sul successo della Strategia, evidenziando elementi critici a proposito di:

  • eventuali aggiustamenti della Strategia;
  • evidenza di difficoltà o facilità da tener presente nel prossimo esercizio di Progettazione Strategica;
  • tempestiva coscienza di tutti i livelli gerarchici su eventuali ritardi, e loro motivazioni, sulla implementazione della Strategia e la Trasformazione dei Processi.

Comunicazione

  Considerando la portata della Strategia definita, che potrebbe riguardare parti dell’organizzazione o la sua interezza, i flussi comunicativi sono di vitale importanza.
Questi non sono da definire esclusivamente in termini di connessioni ma anche in termini di:

  • ampiezza di banda, per consentire, disciplinare e tracciare la varietà dei supporti che transitano sulle connessioni tra i partecipanti alla Strategy Execution (documenti, email, chat, comunicazioni telefoniche, ecc.);
  • la necessità che alcuni media siano mantenuti costantemente aggiornati se di interesse di più di un membro dell’organizzazione;
  • i criteri di sicurezza e pertinenza di accesso ai flussi informativi e alle loro parti.

   Concludo evidenziando che l’esecuzione della Strategia e la Trasformazione dei Processi sono il risultato di migliaia di decisioni prese ogni giorno dai membri dell’organizzazione. Questi agiscono in base alle informazioni che hanno, ciò che comprendono di queste e i propri interessi (organizzativi, sociali, psicologici).
Per arrivare a raggiungere gli obiettivi prefissati, chi si occupa della trasformazione non può sottovalutare questi aspetti e dotarsi di strumentazione adeguata a gestirli.

La Strategy Execution non un semplice “progetto”, come quelli che quotidianamente vengono eseguiti all’interno dell’organizzazione, ma un’attività molto più ampia che sta sopra di essi e a tutte le operazioni. 

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